肯德基麥當(dāng)勞怎么進入中國市場的?
麥當(dāng)勞是美國大型的連鎖快餐集團，創(chuàng)始人是雷·克洛克，創(chuàng)辦于1937年，1967年，麥當(dāng)勞在加拿大開辦了首家國外分店，1990年，麥當(dāng)勞在深圳開設(shè)了中國的第一家麥當(dāng)勞餐廳，相繼在北京、天津、上海、重慶等四個直轄市以及廣東、廣西、福建、江蘇、浙江、湖北、湖南、河南、河北、山東、山西、安徽、遼寧、吉林、黑龍江、四川和陜西等17個省的74個大、中城市開設(shè)了多家連鎖餐廳。
麥當(dāng)勞經(jīng)過63年進入中國
也就是說人麥當(dāng)勞經(jīng)過30年的風(fēng)雨才開始走出美國，在國外開首家分店。而進入中國市場時麥當(dāng)勞已經(jīng)歷經(jīng)世界餐飲叢林63年了。
肯德基也來自美國，由哈蘭·山德士上校創(chuàng)辦于1952 年，歷經(jīng)五代，受到全球消費者的歡迎�，F(xiàn)在隸屬于世界上最大的餐廳集團——百勝全球餐飲集團。目前，1987年肯德基進入中國，在北京設(shè)立了在中國的第一家餐廳。隨后在中國其他省市地區(qū)快速發(fā)展，成為一家在中國發(fā)展最迅速的快餐連鎖企業(yè)之一。
肯德基經(jīng)過35年進入中國
同樣肯德基雖然創(chuàng)辦比麥當(dāng)勞要晚些，但是進入中國市場要比麥當(dāng)勞早3年。同樣人家進入中國時已經(jīng)走了35年。
那肯德基與麥當(dāng)勞在跨出國門走進中國營銷戰(zhàn)略有哪些值得學(xué)習(xí)的呢，張舟把脈餐飲為大家總結(jié)以下一點
1.連鎖經(jīng)營
無論肯德基，還是麥當(dāng)勞，在中國市場都都是以連鎖店為經(jīng)營平臺，采用了連鎖經(jīng)營的方式使規(guī)模迅速擴大。肯德基開始的時候采用特許經(jīng)營模式進入中國市場，特許經(jīng)營使肯德基能夠在投資很少的情況下確保得到穩(wěn)定的收入，對現(xiàn)有的經(jīng)營狀況產(chǎn)生杠桿作用，是一個具有吸引力的選擇。麥當(dāng)勞在中國長期采用“直營連鎖”策略，到2002年之后開始在中國實施“特許連鎖”模式，使市場規(guī)模不斷得以擴大。
2.選址
選址是影響連鎖店經(jīng)營效益關(guān)鍵因素之一，肯德基與麥當(dāng)勞兩家都很注重對地址的選擇。由總部與地方公司共同進行評估，充分考慮所在的商業(yè)圈、公交路線、顧客群體、人流量等因素，分析各因素對新門店營業(yè)額的影響。麥當(dāng)勞在選擇店址前要做大量細(xì)致的市場調(diào)查，一般對預(yù)選地址都要通過3～6月的考察與評估。相對于肯德基，麥當(dāng)勞在選址上需要經(jīng)過多重的審批考核。
3.食品質(zhì)量
肯德基與麥當(dāng)勞都很注重對食品質(zhì)量的嚴(yán)格把關(guān)，統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)程、時間和方法，使食品品質(zhì)統(tǒng)一化。
4. CI設(shè)計
肯德基與麥當(dāng)勞都具備完善的CI識別系統(tǒng)設(shè)計，傳達(dá)著一種各自的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、科學(xué)的管理內(nèi)容，主要包括品牌標(biāo)識、標(biāo)語、色彩、標(biāo)準(zhǔn)字等。
5.經(jīng)營理念
肯德基推出“CHAMPS”冠軍計劃，是肯德基取得成功業(yè)績的主要精髓之一。具有對細(xì)節(jié)規(guī)范性要求較高的特點，每一處肯德基餐廳的每一位員工都需要嚴(yán)格地執(zhí)行。
麥當(dāng)勞提出著名的QSCV黃金管理準(zhǔn)則，即質(zhì)量Quality、服務(wù)Service、清潔Cleanliness和價值Value：Q-Quality, 麥當(dāng)勞為保障食品品質(zhì)制定了極其嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。所以刻度嘟嘟APP就將這個體系做成了餐廳QSC巡檢體系。
6.全天候經(jīng)營
麥當(dāng)勞在中國的經(jīng)營模式開始向全天候轉(zhuǎn)變，位于城市的多家麥當(dāng)勞餐廳成為24小時全天候營業(yè)餐廳。
7.本土化
由于世界各地文化存在差異，很多企業(yè)紛紛重視本土化戰(zhàn)略的運用，本土化戰(zhàn)略是世界著名企業(yè)經(jīng)營成功戰(zhàn)略之一，麥當(dāng)勞，肯德基也在本土化上做足了功夫。
做好綜上所述的幾個基本點，中國的餐飲企業(yè)要進入國外市場，不僅僅是要做好自己的基本營運管理體系，還有就是在海外也有可能會遭遇到有關(guān)法，以及管理運營高成本的問題。像原料采購、人員輸出、當(dāng)?shù)丨h(huán)境、消費者用餐習(xí)慣等問題也是決定中餐企業(yè)能否立足海外市場的決定因素。
比如從本土運輸干調(diào)料類辣椒、麻椒則要面臨當(dāng)?shù)睾ｊP(guān)的檢驗檢疫程序，折耳根、魚腥草等僅產(chǎn)自四川盆地的蔬菜則面臨長途運輸、大量損耗以及保鮮等問題。另外，如川菜代表毛血旺里是否保留血制品鴨血塊;水煮魚用油可否重復(fù);用來泡制可口泡菜發(fā)白的酸水是否能過檢驗關(guān);中餐里崇尚的老湯能否在海外使用等等都成為原料采購中面臨的難題。
總結(jié)
麥當(dāng)勞用了63年才走到中國，肯德基也用了35年。然而中國目前大多數(shù)的餐飲連鎖企業(yè)都是在改革開放后起來的，所以還是我前面《餐廳競爭之道，如何設(shè)計餐廳營運管理體系的?》中說到的，餐飲企業(yè)要在這么一個血海中搶占一塊灘頭確實是不易。不要稀里糊涂的成功了，有稀里糊涂的失敗了。努力做好自己的基本功，活下來。活在未來，活的長久，建立好自己的核心組織競爭力。做好一個大型連鎖企業(yè)最基本的內(nèi)部核心指揮體系，餐廳巡檢體系，人才內(nèi)訓(xùn)體系等高效的企業(yè)營運管理系統(tǒng)。
